在一个单位内部，领导者的性格对其他领导者和下属，甚至对单位的文化和政治生态都会产生影响。如果说性格决定个人的命运，那么领导性格就可能决定单位的命运。因此，领导者应该主动、有效地认知性格，并调适性格冲突，促进个人和组织的发展。
一个单位或部门的领导班子，通常由一个正职和一个以上的副职组成，他们彼此间很有可能产生性格冲突。领导者之间因性格产生的冲突，不仅是个人间的问题，还有可能受到领导岗位和职能的影响，放大为单位或部门层面的冲突，对组织的人、事、物等产生广泛影响。
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-THE FIRST-
副职领导主动调适
与正职领导的性格冲突
关于性格差异的类型，目前被广泛了解并运用的，是瑞士人C·G·荣格的性格分类。
荣格将性格分为内倾型和外倾型两类：
内倾型的人通常以自我为中心，习惯于抵御外界以维持自我，不易信任他人，他们善思维而乏行为,常表现出少言、冷漠、孤僻、害羞等特征；
外倾型的人重视外界，会主动调整自己以维持与他人的关联，易于信赖他人，乐于行动，常表现出活跃、爱社交、对任何事物都感兴趣的特征。
性格只有差异，没有好坏之分；性格的差异与领导活动是水与舟的关系，利用好能“载舟”，不能恰当应对也会“覆舟”。
本研究利用C·G·荣格的性格分类，把性格间的冲突归结为两种：同类性格间冲突和异类性格间冲突，加上领导正职和副职两类岗位，总结出四种领导间性格冲突的类型，为设计应对正副职领导间性格冲突的思路和策略提供依据：
正职外倾型与副职外倾型性格间的冲突
正职外倾型与副职内倾型性格间的冲突
正职内倾型与副职外倾型性格间的冲突
正职内倾型与副职内倾型性格间的冲突
一个单位或部门的领导班子中，正副职领导间的性格互补是实现正面绩效的重要条件之一；反之，如何应对正副职领导间性格的“同性相斥”，是防止领导班子产生负面效果的重要课题。
不可忽视的是，研究领导间性格冲突的问题，除了关注“性格”这一主要因素，还必然关注“职务”这一重要因素的影响，特别是对于“副职”。
因为从形成领导力的“三力”角度来看，正职领导具有强制性的“法定权力”，而且大多数正职领导的“影响力”也因职务高而强于副职，所以正职领导与副职产生冲突时，更易于让副职屈从；如果正职领导的专业能力也强于副职，则更易于应对相互之间的冲突。但是，副职领导的境况则全然不同。
首先，他唯一具有强制性的法定权力肯定弱于正职；其次，他的影响力通常也因职务低而弱于正职；唯一可能具有相对强势的只有非强制性、非主体的专业力。
因此，副职领导相对于正职领导更需要应对领导间性格冲突的思路与策略。研究副职领导如何调适领导间的性格冲突，特别是与正职领导的性格冲突，具有更实际、更广泛的应用价值。
基于此，笔者根据已有研究成果的指导，通过访谈法、观察法获得的信息，结合自身担任正、副职领导工作的经验，并在实际的领导活动中开展了有限强度的性格冲突实验后，采用先思维、再行为的应对思路，对副职领导调适与正职领导的性格冲突提出以下建议。
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-THE SECOND-
遇事先冷静思考，
尽量获得全面认知
通过调研发现，几乎所有的领导干部都认为，领导活动的第一个环节，是遇到任何事都要先思考，包括需要现场、立刻处理的事。
例如，大部分领导在工作中使用口头语言时，会采用相对较慢的语速，以便先思再讲。特别是副职领导，在应对性格冲突这类易于突发的行为时，由于自身职务的限制，如果需要在较小的时空范围内迅速获得解决策略，就必然需要在之前就已经做好各类思维上的准备，以便恰当地应对，防止产生不利影响。
首先，副职领导必须全面了解关于性格的知识、自身和其他领导的性格特点，以及可能与正职产生性格冲突的原因与影响。副职领导除了要通过书籍、报刊、网络等各种途径，通过系统学习、碎片化学习等多种方式获取这些信息外，还要注意以下两点：
1.性格冲突一般不是领导间冲突的主要起因，但常常会激化冲突，并产生负面影响，即使没有对单位或部门绩效产生负面影响，也会破坏领导间的人际关系和领导决策的质量。
2.性格间的冲突具有明显的非利益性，因而相对于来自观点、方法的工作冲突，以及职级、岗位的角色冲突，性格冲突更易于被对方理解或谅解。因此，处于职级相对弱势的副职领导，可以恰当地利用为大众所认知的性格差异，主动促成潜在冲突显性化并努力解决，同时使正职出于对“天生性格差异”的包容，而不会轻易迁怒自己，从而保护了自己。
其次，在全面认知的基础上，将各类信息关联起来，分析可能的性格冲突，也就是以系统论指导应对性格冲突的思路。副职领导在分析阶段的思维重点是对自己与正职可能的性格冲突进行预判并做好思想准备：
1.对性格和岗位的预判依据是，解决冲突是人的性格形成中天然带有的机制，也是领导者应该具有的基本素养；
2.对职级的心理准备是，要做好主动调节自己的准备，适应正职和工作，这也是趋利避害的行为；
3.摆正副职的职级位置，无论什么情况，都不能损伤正职的“面子”，更不能让正职认为副职以看似无伤大雅的性格冲突为借口图谋不轨。
最后，基于系统认知，思考并制定应对可能的领导间性格冲突的预案：
1.分清是什么类型的冲突
2.确定解决冲突的原则
3.制定应对性格冲突的策略。
还要特别强调的一点是，思维不仅是个体活动，也可以是群体活动。副职领导在整个思考过程中，面对“人”“性格”这两个复杂信息源，想依靠个体资源和能力去掌握所有的信息并不现实，有必要恰当借助外脑，提高思维质量。
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-THE THIRD-
参考以动物命名
的四种基本策略
思维是内在的，必须借助外在行为才能实现领导目标，特别是对需要以执行为主的副职领导尤其如此。解决领导间性格冲突的行为也遵循这一规律。研究结果显示，两个外倾型性格之间最容易产生显性冲突，可称为“热冲突”，表现形式常常是直接的抵触，例如领导间面对面口头语言的冲突。
两个内倾型性格之间的冲突通常表现为冷漠、疏远、回避等间接的抵触，例如领导间通过书面语言的形式含蓄或委婉地传递冲突的信息，具有隐性的特征，可称为“冷冲突”。
副职内倾与正职外倾型性格间，因职级和领导力的差异，最不易产生冲突。副职外倾与正职内倾型性格间，因性格特点的影响，易于解决冲突。
因此，建议不同性格的副职领导在做好思维环节的准备后，可以参考文中模型，采用以四种动物的行为特色命名的四种基本策略，调适与不同性格的一把手之间的性格冲突。
1. 外倾型副职→外倾性正职：“鬣狗”式策略
当外倾型副职遇上外倾型正职时，可采用“鬣狗”式策略调适性格冲突，主要的行为是“沟通、稳定”。
鬣狗虽然性格暴躁，但是群体观念非常强，即使有群体成员挑战群体领袖失败了，失败者也不会离开群体，它会通过各种行为表现出对领袖的顺从，甚至甘愿降低自己在整个群体中的地位来显示臣服。而且，在鬣狗群体里失败的争权者不会像很多群居动物那样被杀死。这样，鬣狗群体就能够始终保证成员的一定数量和对外的整体竞争力。
大部分外倾型正职领导认为，不应该或不值得因为自己的性格而产生与副职的热冲突，除非他的地位、权威或信誉受到挑战；
部分外倾型正（副）职领导承认，很多冲突的诱因是多方面的，虽然自己会控制情绪，但是较易于因为性格因素而使冲突显性化；
几乎所有的外倾型领导都认为，不管什么原因与其他领导产生冲突，都希望双方能够主动沟通解决冲突，而且有部分正（副）职领导认为，如果不是原则或面子问题，自己会主动与对方沟通解决冲突。
因此，外倾型副职领导如果与外倾性正职领导产生冲突时，应该抓住双方都是喜交流、易信人的性格特点，及时通过口头语言、肢体语言、表情语言等显性的沟通方式，促成冲突双方对冲突因果的充分认知；有必要时，可以结合道具语言、空间语言等方式帮助提升显性语言的沟通效果。
同时，作为副职领导，要时刻摆正自己职级的位置，除了主动与外倾型正职有效沟通外，还需要在冲突后采取主动的补救措施，修正与正职的关系，或者是弥补因领导冲突的放大效应给部门甚至单位造成的损伤；此时，如果是对单位、部门有利的，可以采取显性的行为，例如主动承担责任，主动计划和实施补救措施、加班等等；针对个人的则可以显性与隐性行为并行，例如在非工作时间或空间主动向正职认错、道歉，这有利于对方情绪的稳定。
2. 内倾型副职→内倾性正职：“梅花鹿”式策略
当内倾型副职遇上内倾型正职时，可采用“梅花鹿”式策略调适性格冲突，主要的行为是“主动、友善”。
梅花鹿是典型的胆小型动物，因而聚集习性不如典型的群居动物，但是在群体中，每个梅花鹿都会主动对群体的安全负责，例如会用尾巴的动作传递危险来临的信息，通过这种“自我暴露”警示和保护同伴；梅花鹿相互友善，很少争斗。
内倾型领导易于将冲突的起因归咎于他人，特别是对自己不会因为性格与他人产生冲突较为自信；如果产生冲突，往往采取委婉的方式或通过间接的途径解决，缺乏主动的精神，特别是正职领导；
几乎所有的内倾型领导都认为，如果是因为性格与其他领导产生冲突，自己会非常易于因为对方的主动缓解行为而释怀，即使是对方的间接行为，自己也能够发觉并接受。
所以，内倾型副职领导如果与内倾型正职领导产生性格冲突时，务必要克服双方性格中不喜沟通的不足，借助各类方式主动向对方传递信息，包括冲突的原因、对个体和群体的不利，尤其是要传递自己希望主动缓解和解决冲突的信息；即使不善于或不倾向于使用显性的口头语言，也要掌握利用委婉、含蓄等隐性的口头语言，以及其他隐性的书面语言、表情语言、动作语言、道具语言、空间语言、类语言、默语言等行为方式。
在整个过程中，内倾型副职领导要抓住内倾型性格间一般是以冷冲突为主的特点，采取各种友善的行为，避免性格冲突的激化或转化，例如利用内倾型正职领导因为要面子而不会轻易将冲突显性化的特点，辩证地看问题，从正面的角度评价正职领导的这种不激化或转化冲突的行为，用赞美传达对正职领导的善意。这些正面、友善的信息可以直接传递，也可以间接传递给正职领导。
3. 外倾型副职→内倾性正职：“大猩猩”式策略
当外倾型副职遇上内倾型正职时，可采用“大猩猩”式策略调适性格冲突，主要的行为是“敬重、调节”。
大猩猩也是一种群居动物，具有严格的社群等级；虽然大猩猩是生性好动、易怒的动物，但是大猩猩群体的首领却是最稳重、威严的一员，而且也是最主动为群体承担责任甚至献身的一员；因此，大猩猩群对首领的尊重与信服意识非常强，首领更替往往是在原首领老迈时才会发生。
外倾性副职与内倾型正职因性格产生冲突时，相对最易于解决，即使这样，副职领导也应该采取恰当的调适策略。
外倾性副职领导要发挥自身主动性强的性格特点，抓住内倾型正职领导少言的性格特点和需要尊重的职务特点，采取主动的、显性的敬重正职领导的行为，以及信息透明、修正方向、弥补缺失等转变正职领导负面心理状态的调节行为，及时解决冲突。
不过，特别向外倾型副职领导建议的一点是，因为受制于内倾型性格和正职职级的特点，在调适与内倾型正职领导的性格冲突时，要把握行为的“度”，防止自身行为“过犹不及”的情况，避免内倾型正职领导产生怀疑、反感或厌烦的心理。
4. 内倾型副职→外倾性正职：“海参”式策略
当内倾型副职遇上外倾型正职时，可采用“海参”式策略调适性格冲突，主要的行为是“取舍、滋养”。
海参是一种胆小却具有综合性耐力的动物。特别是海参的自愈能力非常强，在遇到外界突发威胁时，会吐出内脏来舍小保大，甚至在身体被切为两段后，还能再生。
内倾型副职与外倾性正职产生冲突时，如果外倾性正职具有显性冲突的行为，内倾型副职通常会采取回避的应对策略。如果外倾型正职不采取显性冲突，那么内倾型副职则由于职级的差异和自身性格的特点，会采取隐性的调适策略。
例如转换自身的思维或行为方式，或者在冲突后采取非公开的显性行为的调适策略，如口头道歉或在实际行动上屈从。
如果说外倾型副职在与内倾型正职产生性格冲突时，应该主动与对方沟通，引导对方；那么内倾型副职在与外倾型正职产生性格冲突时，就应该主动调节自己。
内倾型副职领导需要克服主要心理障碍——害羞，明确面子与工作孰轻孰重，要有舍小保大的意识和勇气。而且，面对外倾型正职，无论是其性格特点中的易于沟通，还是其职级特点中的高于副职，都有利于内倾型副职领导为了处理冲突而主动抛弃不必要的自尊，主动与上级和解。
当然，相对于其他三种类型的领导间性格冲突，这种冲突类型下的副职领导的心理压力相对最大。所以，内倾型副职领导如果与外倾型正职领导产生性格冲突，特别是显性的冲突，要具备自我调节与心理保护，甚至自我“滋养”的能力，不能因小失大。
由于正副职领导的性格属于互补类型，在一些特殊情况下，例如正副职长期良好合作、关系融洽等，内倾型副职领导可以把性格冲突作为某种宣泄的出口，这可能会有利于自我调节、有利于正职领导发现自身言行的不足，甚至有利于触发部门或单位的某些变革。
除此之外，当副职领导与同部门其他副职领导，或者与其他部门的正副职领导产生性格间的冲突时，也可以根据上述模型采取相应的调适策略。
本文摘选自《企业管理杂志》
作者单位：江苏经贸职业技术学院会计学院
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编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
