软件定义汽车这一理念正在得到汽车产业内越来越多的共鸣，即便是被视为传统车企代表的大众集团首席执行官赫伯特·迪斯也早在去年便喊出了“汽车是带四个轮子的智能手机”这样的激进口号。过，传统整车企业想要向硅谷看齐，却并不是仅靠招聘更多的软件工程师和投入更多的研发资金即可轻易完成的。一个令传统车企的工程师队伍们感到措手不及的副作用便是根深蒂固的工程师文化与软件思维的冲突。
作为汽车这一交通工具的发明者，坐拥梅赛德斯奔驰品牌的戴姆勒集团无疑是工程师文化历史最为悠久的汽车企业。“The Best or Nothing”的企业口号更是完美地契合了精益求精的工匠精神。当然，企业口号之所以能够被当作宣传材料，也正是因为其更大程度上仅是一个愿景。对于戴姆勒而言，去年推出的半吊子产品EQC还只是集团无法给客户“the Best”的一个小注解，更深层的矛盾则可以在集团内部找到2020年9月2日，斯图加特附近的辛德芬根厂区内56号工厂，戴姆勒研发董事马库斯·舍费尔(Markus Schfer)正在为这座集团投入了7.3亿欧元的全新工厂剪彩。当天的典礼甚至还吸引了巴登符腾堡州州长克莱钦曼(Winfried Kretschmann)的亲自出席。作为56号工厂项目的负责人，舍费尔确实有理由享受这份荣耀。
主要负责梅赛德斯奔驰S级生产的56号工厂内配备了5G设备、无人物料管理、边缘云等工业互联网和工业4.0框架内的诸多重大创新，而这些吸引眼球的概念背后，本质上仍是精益生产管理的内核：即提升25%的生产效率。
如果说56号工厂是工程师思维的结晶，那么能够代表戴姆勒集团内部软件思维的无疑便是当天在典礼上显得心不在焉的梅赛德斯奔驰首席技术官萨贾德·可汗(Sajjad Khan)了。事实上，仅从舍费尔和萨贾德·可汗两人的名字和职务头衔上就已经能够看出两人之间并不融洽。
马库斯·舍费尔，一个日耳曼味道十足的德国名字；萨贾德·可汗，甚至不需要是个《星际迷航》的粉丝也能知道，萨贾德来自南亚次大陆的巴基斯坦。而在工作职务上，舍费尔作为集团技术研发董事本应负责一切研发活动和项目，但是萨贾德却顶着一个更符合潮流的首席技术官头衔。
舍费尔作为一个血统纯正的德国工程师，自从1990年加入戴姆勒以来就从白车身制造岗开始，在各个生产岗位打拼近三十年。就如同所有受过科班教育的德系工程师一样，精益管理和所谓的Kaizen(即1980年代德国从日语“改善”衍生出的“新德语”)是舍费尔自2019年进入董事会以来一直强调的重点，更是刻意将力争完美塑造为施瓦本特色。
与之截然不同的，则是在德国汽车业内工作22年却仍对汽车文化毫不感冒的萨贾德。萨贾德不仅热爱自行车远胜于汽车，更是至今仍将英语优先于德语列为工作语言。在此前接受德国媒体采访时，萨贾德不止一次表示道：“编程是人类有史以来最伟大的发明之一。一段好的代码就是艺术品，或许会是21世纪的蒙娜丽莎。”萨贾德与舍费尔更大的不同则在于，萨贾德在强调戴姆勒力争完美的同时，也希望将硅谷科技公司的Trial-and-Error模式(即试错模式)带入汽车界。
“大数据分析、人工智能和软件平台，在未来将比机械部件的性能重要得多。”持有如此观点、且业余时间也在勤奋编写代码的萨贾德因此也被戴姆勒首席执行官康林松(Ola Kllenius)视为能够带领戴姆勒完成软件化转型的最关键人物。
略显极客的萨贾德事实上也从康林松手中接管了戴姆勒“瞰思未来(C·A·S·E)”战略中的大部分核心研发工作，这其中就包括电动化平台、车载软件和车载系统MB.OS、以及自动驾驶三大未来前沿领域。相比之下，作为研发董事的舍费尔就只能分到剩下的底盘调校、车身材料等传统机械的“夕阳红”、“边角料”业务。这也直接导致了舍费尔作为技术研发董事却只能担任梅赛德斯奔驰品牌首席运营官，而将首席技术官让给技术二把手的尴尬搭配。
对Trial-and-Error模式持开放态度，反常地公开表达对汽车文化的兴趣寥寥，都使得萨贾德作为车企高管显得尤为格格不入，以至于某位不愿署名的戴姆勒监事在接受《德国商报》采访时明确地对萨贾德未来升入集团董事会持否定态度，理由自然是萨贾德有着极客们特有的“不够八面玲珑”的缺点。
或许正是因为戴姆勒根深蒂固的工程师思维，使得萨贾德在接受采访时公开抱怨自己在公司内束手束脚，也或许也正是因此，戴姆勒才在电动化和智能化浪潮中表现得不如人意。至少，将汽车定义为带轮子智能手机的大众集团首席执行官赫伯特·迪斯就公开表示希望将萨贾德挖到狼堡。毕竟在狼堡，“不够八面玲珑”算不上致命的缺点，与工会和监事会时常爆出矛盾的迪斯本人也算不上八面玲珑。
事实上，对于大众集团而言，Trial-and-Error模式早已算不上陌生。
自从迪斯激进地宣布在高尔夫8和ID.3上大规模使用全新电子电气架构和软件架构之后，两款走量车型软件研发进度和交付质量远落后于机械部件的新闻早已不绝于耳。以至于去年秋季时，高尔夫8的生产班次不得不因软件故障而暂停数周之久，而首批次交付的ID.3则更是因为软件问题不得不变成性能阉割版本，“尝鲜”的客户必须将问题车辆驶回大众工厂才能进行软件升级。
至于被迪斯视为领先者的特斯拉，其使用硅谷软件Trial-and-Error模式替代汽车产业内通行的六西格玛等质管体系更是早已引发了广泛争议。除了因质量问题在2月8日被市场监管总局等五部门约谈之外，即便是特斯拉引以为傲的Autopilot，更是因多次造成事故而被外界质疑为利用消费者充当算法训练样本。
不过，因为特斯拉而推广的远程升级更新OTA的存在，确实使得车载软件理论上能够以非召回的形式、甚至在车主并不知情的情况下完成迭代更新，这也使得严苛的工程师思维在注重效率和开发速度的车载软件上越来越显得不合时宜。
即便是戴姆勒的萨贾德，事实上其最成功的带队项目MBUX 多媒体项目，在2019年的消费电子展上亮相时也难言完美。直到2月23日戴姆勒推出全新一代梅赛德斯奔驰C级系列时，持续改进的第二代MBUX才正式登场，并将在之后开启OTA功能进一步完善。
当然，软件思维在工程师世界的入侵还远不仅局限于人事问题和质量管理理念问题。一个最为典型的案例便是软件世界的敏捷性开发这一概念正在各大车企内部生根发芽。
软件开发团队因软件本身迭代次数较多、子版本Bug问题反馈管理、代码版本管理以及员工弹性工作制等问题，普遍使用包括Jenkins、Bamboo等连续开发工具，Git、SVN等版本管理系统以及Jira等项目与事务跟踪工具。
此类工具因其任务跟踪明确、管理敏捷、自带KPI属性等特点在软件企业早已成为标准化工具。
不过，在汽车企业的软件开发部门亦开始引入一整套敏捷性开发工具，并将其复刻至硬件测试、IT服务、普通研发岗位乃至管理职能岗时，“东施效颦”的举措带来的却并非仅有益处。
不同于软件企业将敏捷性开发工具作为提升员工自由度和效率的法宝，尤为注重繁琐的流程管理的汽车企业大多却将其视为进一步刻板流程化的助力器。
多位在狼堡和因戈尔施塔特总部的大众旗下软件子公司CSO(Car.Software.Org)的软件工程师就向21世纪经济报道记者表示，敏捷性开发工具能够提升效率的一大前提就是将任务分割并与员工直接关联。但是与软件开发过程中轻易的模块化不同，机械电子等硬件领域的部分任务无法清晰地进行划分。
尤其是在自有代码比例仅为10%的大众集团内部，软件工程师实质上并不直接参与代码编写而是严重依赖于供应商或工程咨询公司。敏捷性开发工具的存在使得内部的软件工程师从软件的集成者降格为了任务分割者。
多位软件工程师都表示，为了完成两周一次的项目节点和KPI指标，员工不得不毫无意义地将单一任务切割为细分任务(Jira Ticket)。如果供应商或子公司无法按时完成敏捷性开发工具内赋予的任务包，整车厂最为关心的则是如何将未完成的Jira Ticket进一步细分切割为已完成部分和待完成部分，以使得KPI数据更为美观。至于技术上的瓶颈和解决方案，则无人关心。
而对于供应商和乙方的软件提供商而言，分割地过于琐碎的任务包不仅设立了过多的无意义节点，更是严重限制了供应商的主观能动性，使得本应富有创新意识的汽车软件开发变成了单调的新时代流水线作业。
另一位在戴姆勒乌尔姆研发中心工作的材料工程师也向记者表示，即便是在任务难以切割的电池材料研发领域，近年来敏捷性开发工具也大行其道。数年前仅需要通过例会确定大致目标并赋予工程师自由度的模式正在逐渐转变为，制作一个项目启动PPT或与供应商进行一次联系也需要单独分割任务的畸形模式。
这也被外界普通质疑为汽车企业在软件时代管理能力无法与时俱进的一个注解。
这种四不像思维的另一个案例则可以在全球最大汽车零部件企业博世集团的研发总部CR中找到。
在博世集团新建不到五年的全新研发基地大楼中，博世学习硅谷企业引入了大量的创意空间、开放式厨房、沙发式图书馆、休息区乃至桌上足球玩具，其中最为引人注目的则是将大楼12层顶层单独划分为创意空间，并取名Platform 12。
