人要学会思考，学会提问。
彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。
每当提到德鲁克，人们总爱问这样一个问题：在德鲁克留给我们的训诚中，哪一条是最有价值的?
做正确的事情
如果是涉及伦理道德问题，德鲁克可能给出的建议是：
“做正确的事情，而且因为对‘做正确的事情’的界定需要考虑很多情境因素和文化因素，因此，最关键的一点是，要全盘考虑，以确保不作恶的第一原则。”
在我现在居住的洛杉矶地区，贝尔这个小镇(总人口大约4万)在2010年成为美国人民关注的焦点，因为据披露，该市市长的年收入有将近80万美元。其他一些市级高级官员的收入也达到了相应的高水平。与此同时，同样在市政府中工作的普通职员，有很多还是在非常关键的岗位上为市民提供服务的，其每小时的收入只有9美元，还因为市政府“预算缩减”和经济不景气而被大量辞退。这个小镇其实压根算不上是什么富裕的城市，只不过是一个主要由劳工阶层构成的小镇。在众人看来，那里所发生的这一切实在是太荒唐了。
德鲁克在2005年就离开了这个世界。但是，早在40年前，他就已经指出，给企业高管支付高额工资的做法是极其违背伦理道德的。在一个其他国家的最高收入和最低收入之比不超过20：1的世界上，为什么美国任何一个首席执行官都能够挣到最低级别员工工资的300倍呢?德鲁克认为，这种不均衡会对企业本身，对行业，乃至对整个社会，都造成不可估量的损害，他一直建议大家，赶紧终止这种做法。
但是，赞成这种做法的人则宣称说，这么高的工资收入对于吸引最好的人才来说是非常有必要的。他们还进一步强调说，这么巨额的薪酬福利是完全合理的，因为正是这些富有的企业高管为组织创造了巨大的财富。但是，德鲁克指出，在很多情况下，不管企业盈利与否，这些高管的巨额工资还是照发不误。有一些高管会自觉地约束自己的高收入，而绝大多数则不加理会。德鲁克预测说，我们终究会因为这样的不公平和不公正而付出极其沉重的代价。许多高管因为德鲁克将这一问题公之于世，而对他耿耿于怀，而我们中的很多人直到2008年经济大衰退开始时，才真正意识到这一问题。
找到客户真正看重的一切
如果所涉及的问题是与营销挑战有关的，德鲁克可能会建议大家，进行更深入的思考，以便判断和确定客户真正认为有价值的东西究竟是什么，他也会特别警示大家注意，营销者千万不能将自己对价值的界定，错误地认定为是客户或者潜在客户看重的东西。这绝对是一个极具价值的洞察。如果你回头看看那些惨遭失败的产品，你就会发现，其失败的核心就在于，它们犯下了一系列营销方面的错误，就算是商业天才也未能幸免。
年轻时代的史蒂夫·乔布斯曾经宣称，其推出的丽萨电脑一定能够取得成功，因为它有着竞争对手不可比拟的高精尖技术。
丽萨电脑配置了能够保护系统不受攻击的先进内存，拥有多任务处理能力，安装了极为精密的操作系统，有一个内置屏保，还有内置的高级计算器，有能够支撑高达2MB的RAM， 配有可扩展槽、数字键盘、数据损坏保护系统、超大高清屏等。其他电脑要是配置这么多配件和功能，还需要等上好几年。可惜的是，乔布斯这次押错宝了。所有这些配置使得丽萨电脑当时的售价相当于现在的22000美元，购买者最终还是决定选择那些相对廉价的品牌，比如说IBM，尽管技术上可能落后一些，但是其售价只有丽萨的1/3都不到。
很显然，在那个时候，苹果的潜在用户更看重的是价格，而不是更先进的技术。
人员配置和晋升
在涉及人员配置和晋升问题时，德鲁克也提出了很多颇有见地的想法。
例如，如果你给某个在过往工作表现出色的员工安排了一个新的岗位，而他在那个岗位上却表现不佳，那么就需要你这个给他安排了新岗位的管理者承担起这一责任，而不该怪罪那个接受这一任务的员工。以此推断，德鲁克特别憎恶在许多组织中极为流行的所谓的“全才概念”。
这一概念假定说，你总是能够找到那种全面发展的，在管理职责的各个方面都勉强称职，但没有哪一方面表现特别突出的人才。他强调说，这么做，最好的结果也不过是让你的组织充斥着一些貌似特别有用、貌似让人特别满意的个体，但是却没有谁在其所需要承担的角色中表现优秀。有些可笑的是，他以军队作为标杆(说可笑，是因为好多年以来，美国军队一直在推行“全才概念”)，时常选择两个将军来对比，他们就是乔治·巴顿和德怀特·艾森豪威尔。
乔治·巴顿能够激励其手下的士兵不顾一切地奋勇杀敌。在战场上，无论处境多么艰难，他都能赢得胜利，而且每一次作战，伤亡率通常都低于更高级别指挥官指挥的战役。但是，巴顿和他的盟友之间的关系却一直不够和睦。他曾经说过一些不当的话，有时候也做过一些不当的事，这些话和事很显然总是给他惹麻烦。
相对而言，艾森豪威尔却从未真正上过战场，如果是处于巴顿的位置，前者显然会手忙脚乱。但是，他很懂得如何把来自不同背景和不同文化的高级军官们团结在一起，尽可能地缩小他们之间的差异，避免不必要的冲突。他确实是欧洲盟军最高司令的最佳人选，就像巴顿是指挥军队在战场上浴血奋战的最佳人选一样。
对此，德鲁克给出了什么有效的办法了吗?有。那就是全盘考虑，根据人才的优点和强项来安排工作。管理者要确保，不管你团队里的人有什么样的缺点，但是都不能让这些缺点影响工作任务的完成，要尽量让缺点变得毫不相关。
自己思考
关于德鲁克针对众多性质不同的问题所提出的不同类型的解决方案，我进行过反复的思考。在我看来，彼得·德鲁克所做的无非是要求我们自已去思考问题。他从不接受所谓“常识”，也不接受已经做过的一切必定是正确的说法。事实上，我在课堂里听到他最常说的话就是，“人所共知者皆为谬误”。
德鲁克从不会宣称自己对某件事已经了如指掌了，尤其是在他传奇般的咨询生涯中，他从不这样说，相反，他总是自称自己是很无知的，而且就因为无知，他才需要不断地思考，不断地提出各种问题。
第二次世界大战期间，英国好多运输舰都被德国潜水艇击沉了，因此英国必须发展出一种设计方案，能够以更低的代价来建造补给军舰。英国的造船工艺在当时是世界一流的，但是因为英国当时举全国之力投入了战争，人手极为匮乏，船坞和建造设备也极为紧张，所以，走投无路的英国人转而寻求美国人的帮助，而后者在造船技术方面所知甚少。美国工业资本家亨利·凯萨，虽然对造船可以说是一无所知，但还是义无反顾地接下了这一任务。正是因为在这一方面非常无知，凯萨重起炉灶，对造船过程进行了彻底的革新，最终以比英国人更快、更有效率的方式建造出了军舰。
龟兔式赛跑
从悉尼到墨尔本的超长途马拉松比赛从1981年一直举办到1993年，被世人视为世界上最艰难的长跑赛。这一马拉松的总长度为544英里，总共需要7天时间才能跑完，当然中途设有不少休息站。绝大多数参赛运动员都选择白天赛跑，晚上休息。1983年，有一个61岁的名叫克里夫·杨的名不见经传的土豆种植主来参加这一年的赛事。许多人都认为，他能够跑完全程都已经算了不起了。但是，杨并不认为所有人都认为是真理的就一定是真理，他没有遵照其他人惯常采用的做法。他仔细地盘算了一下整个赛事，他的思考并不是基于过往的经验和跑步的技能，而是基于他对这一赛事一无所知。他意识到，如果自己选择晚上继续跑的话，就说不定能够跑完全程。
因此，他连夜奔跑，不作停顿。最终的结果?他跑赢了所有人，把以往的纪录直接提前了两天还多，比年龄只有他一半的第二位选手提前了差不多一天就到达了终点。
那么，德鲁克最有价值的训诫究竟是什么呢?那就是，他教导我们要学会思考，学会提问。
